Евгений Фролов: как бизнесу пережить самоизоляцию и не обанкротиться

С учетом сложившейся в стране ситуации многим компаниям приходится несладко. Как среднестатистическому предпринимателю сектора МСП снизить расходы в бизнесе? Какие расходы в первую очередь срезали ваши компании?

Е.Ф.: У меня две компании и 70 сотрудников. Мы ведем консалтинговые проекты по систематизации и автоматизации бизнес-процессов для 200 компаний, средняя численность сотрудников которых от 30 до 300 человек. В начале апреля мы успешно оптимизировали несколько типов расходов, и наши клиенты последовали этому примеру.

Во-первых, арендная плата. Многие компании вынужденно перешли на удаленную работу, некоторые приостановили свою деятельность – аренда стала дополнительным финансовым обязательством, не дающим никаких плюсов. Арендатор и арендодатель находятся вовсе не по разные стороны баррикад, как может показаться на первый взгляд. Сегодняшний жизнеспособный бизнес арендатора — это будущий доход арендодателя.

Я убежден, что при разумном диалоге (именно диалоге, а не передергиваниях с отсылками на законы и нормативы) можно получить хороший результат в виде снижения аренды или вообще арендных каникул. Распишите простыми словами экономику вашего предприятия, приведите разумные аргументы, вплоть до демонстрации финансовых показателей предприятия, и вы достигнете согласия.

Я считаю, что арендная плата должна быть срезана минимум на 50 %, пока компания не возобновит полноценную работу. Это удалось нам, и по нашему образцу нескольким десяткам клиентов – от магазинов до производственных предприятий.

Во-вторых, заработная плата. С сотрудниками важно договориться о снижении ставки на период карантина. В среднем оптимально уменьшать ее на 20-25 %. Ключевым успешным действием в снижении заработной платы является подход, при котором персоналу показывают реальную картину того, как в организации идут дела: насколько упала выручка, насколько снизилась прибыль, сколько реально денежных обязательств перед компанией — это отрезвляет сотрудников и дает возможность договориться.

В-третьих, содержание офиса, аренда оборудования, ненужные для компании сервисы и услуги. На все расходы нужно посмотреть с точки зрения их уменьшения или отмены. Рекомендую устроить мозговой штурм с руководителями на тему того, что можно урезать и оптимизировать. Благодаря «уровню необходимости» наши сотрудники сгенерировали много отличных идей.

А как удержать команду сильных специалистов и руководителей, если необходимо сократить заработную плату или есть трудности даже в минимальных выплатах?

Е.Ф.: Ключевым инструментом для того, чтобы договариваться с командой в сложных ситуациях является постоянная демонстрация того, как реально обстоят дела. В частности, речь идет и о финансах. Честность создает согласие – а это самое главное.

Если сотрудник видит, что на расчетный счет организации поступило 5 млн рублей, а у него заработная плата 30 000 рублей, то, конечно, у него возникнет вопрос: куда деваются остальные средства, неужели босс их все получает в виде дивидендов?

Сотрудники не всегда осознают, что есть аренда, налоги, прямые расходы бизнеса. Для того чтобы показать персоналу существующую картину дел в финансах, мы используем такой инструмент, как «Точка безубыточности» компании. 

Точка безубыточности — это то, сколько денег должна зарабатывать организация, чтобы срабатывать в ноль. Это тот минимальный доход, который позволяет компании выживать. Расчет точки безубыточности даже в хорошие времена обязателен для управления компанией, а сейчас — просто необходим. Нужно знать, какую цифру компания должна заработать в месяц для того, чтобы выйти в ноль, и внимательно проследить, возможно ли ее обеспечить. Когда это все будет подсчитано, команде руководителей нужно показать исходные данные и ход расчетов, чтобы они знали, что реально происходит.

Когда у человека в голове вакуум, то есть он не владеет информацией, он обычно этот вакуум заполняет, и зачастую совсем не тем, что соответствует действительности. К примеру, у команды может быть уверенность, что у владельца есть какие-то золотые запасы и резервы, из которых он мог бы выплачивать заработную плату, поэтому, когда оплата становится меньше, сотрудники считают, что на них наживаются, и это создает нестабильную ситуацию в коллективе.

Когда люди понимают, что все карты открыты: вот столько денег у нас есть, столько у нас обязательств на текущий период, столько нам еще нужно заработать, чтобы выжить — это создает общее видение того, как обстоят дела в компании. Когда создано согласие, то договариваться намного проще.

Если сотрудники действительно являются командными игроками, они посмотрят на то, как сократить часть зарплаты, чтобы выжить бизнесу. В любом случае нужно получить их содействие, без этого собственнику будет крайне сложно.

Вывод таков: удержать команду можно за счет причастности к общему делу — необходимо показать реальную картину и добиться, чтобы каждый поставил себя на место собственника, увидел все то же, что видит владелец, когда смотрит на компанию.

Что лично вам помогает справиться с нынешней ситуацией в компании?

Е.Ф.: В первую очередь, моя команда. Что бы ни происходило на рынке, если команда компетентна, организованна, и горит желанием работать — можно сделать все что угодно.

Следующее — это инструменты командной работы: координация, система показателей и, конечно, жесткое финансовое планирование. Благодаря этим факторам и инструментам мы гибкие, быстро реагируем на любые ситуации на рынке, адаптируемся и перестраиваемся.

Насколько, по вашему мнению, эффективны текущие меры поддержки: отсрочки по кредитам для пострадавших от коронавируса предприятий, мораторий на банкротство и беспроцентные кредиты на выплату заработной платы?

Е.Ф.: Предполагаю, что цель подобных мер в большей или меньшей степени — не допустить единовременного банкротства ряда предприятий, и как следствие, не допустить роста безработицы и повышения уровня социальной напряженности. Несмотря на все эти меры, многие предприятия так и не смогут остаться на плаву. Они уйдут с рынка в связи с изменением структуры спроса.

Кредитные каникулы и налоговые отсрочки не равносильны отмене процентов и выплат налогов за эти периоды. Финансовые обязательства копятся, в какой-то момент их придется возвращать.

К тому же нет никаких оснований предполагать, что рынки придут в их былое состояние. Соответственно, и обороты предприятий тоже, скорее всего, не скоро вернутся в норму. Можно сказать, что все это лишь оттягивает неминуемый конец тех, кто идет ко дну. Очень вероятно, что через полгода мы увидим накопительный эффект этих мер, которые не решали проблему, а лишь были «костылем».

Какие дополнительные меры со стороны государства оказали бы сейчас поддержку сектору МСП?

Е.Ф.: В первую очередь, это снятие ограничений, связанных с коронавирусом. Лучшее, что можно сделать — это начать работать. Никакие меры и денежные вливания не помогут предприятиям, которые либо стоят, либо работают на 5 % своих производственных мощностей.

Второе — это, конечно, дополнительная помощь предприятиям в виде налоговых каникул, включая НДС. Высвободившиеся средства бизнесмены инвестируют в продвижение и производство, что ускорит восстановление предприятий и экономики в целом. 

Подводя итог сказанному, дайте несколько ключевых советов, как выжить предпринимателям и бизнесу в это тяжелое время?

Е.Ф.: Самое главное, не впадать в панику. Важно осознать то, что паника методично и весьма результативно разрушает любую группу и организацию. Шаг за шагом, день за днем компания с паникерами «на борту» будет опускаться на дно все быстрее и быстрее. Главным стабилизирующим элементом предприятия является собственник с командой руководителей, которые сохраняют свое хладнокровие и рациональность.

Во-вторых, не давать простаивать команде – лучше что-то делать, чем вообще ничего, ведь отсутствие работы может полностью уничтожить боевой дух команды. Если компания полностью стоит и не в состоянии работать, можно навести порядок в учетной системе, описать должностные инструкции, провести обучение персонала, ввести автоматизацию.

Если хоть как-то ведется деятельность, можно сделать инвентаризацию склада. Есть много работы, которую можно и нужно делать сейчас, когда приостановлена деятельность, потому что в обычном режиме на это просто не хватает внимания. Если люди будут заняты делом, они будут лучше себя чувствовать и при этом продолжать искать возможности, анализировать рынок, смотреть, какие товары и услуги могут быть полезны населению, как переориентироваться. Если предприниматель сохранит высокий боевой дух, он обязательно найдет выход.

Как только владелец бизнеса сказал «все, у меня сил нет, и я не вижу возможностей», вот тогда, точно наступил конец.

И это не значит, что возможности не было, но если он сдался, то шансов нет. Поможет только позитивный настрой.

И напоследок: что, по вашему мнению, нужно поменять в своей работе предпринимателям после окончания «коронакризиса», чтобы в будущем подобные события наносили меньший ущерб предприятию?

Е.Ф.: Главное — контроль финансов. Если за деньгами не следить, их просто не будет. Необходимо жить по средствам. Это значит, когда компания получает какой-то большой аванс, не «проедать» его, а тратить только ту часть, которую реально отработали.

Не набирать кучу кредитов и при финансовом планировании постоянно откладывать небольшой процент в резервный фонд на случай непредвиденных обстоятельств. Наша компания и мои клиенты ведут финансовое планирование и сейчас у них есть денежная «подушка» на 3-4 месяца.

Когда до кризиса я доносил эту мысль до предпринимателей, мне обычно говорили: «Деньги должны работать! Как это их нужно отложить? Чтобы они просто обесценивались?!» На что я обычно отвечал, что когда деньги лежат, они не бездействуют, они лежат с определенной целью и выполняют определенную функцию, эта функция называется безопасность. Это можно сравнить с каской на стройке: ты ее надеваешь, чтобы защитить голову, но кирпич-то может ни разу не упасть. А каска все равно будет выполнять свою роль. Да, за это стоит заплатить инфляцией и какими-то небольшими потерями, но это может спасти компанию. Если от оборота или от маржинальной прибыли откладывать 2% с момента самого начала работы компании, это не замедлит развития, но подготовит такую «подушку безопасности», которая позволит сохранить бизнес.